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如何提高公司的“識人能力”?

發布于:09-09

找到“能力強”又“靠得住”的人才是每一位創業公司老板最為關心的事情之一。
 
但在企業的實際運作中往往會出現以下兩種情形:一是看來看去始終找不到令人眼前一亮、心滿意足的人才;二是好不容易找到的人才在度過蜜月期之后就出現水土不服,甚至互相傷害的現象。
 
久而久之,老板們對“識人”這件事逐漸心生厭煩:既消耗時間,又消耗情緒,投入產出比不高,還不如花時間見客戶、搞研發、磨產品,做好現在力所能及有抓手的事情。
 
于是,很多老板和高管們就心照不宣地把“識人”這一重要職責交給了“其他人”:HR leader、 HRBP、招聘負責人和眾多的中層管理者。
 
識人能力,作為創業公司最重要和必需的組織能力之一,不僅沒有被刻意加強,反而在不斷地摩擦、推脫和逃避中逐漸流失。
 
短時間內逃避“識人”責任來逃避一下厭煩感和挫折感還不影響大局。但如果組織內出現這樣一些現象或信號,就不由得我們不提起重視,例如:
 
` 業務復盤中開始經常出現“XX業務未達預期的原因是XX崗位的人沒有招到”的說辭;
` 高管層大于2年沒有新人進入或成活(包括外聘及晉升);
` 過于依賴找熟人或“信得過的人”(如朋友、同學、老同事等)加入公司或介紹人選;
` 崗位設置與戰略需求關聯性不強,中高層存在較多的因人設崗或特殊對待的情況;
` 招人對于態度/忠誠度/價值觀等的強調遠遠大于能力;等。
 
以上描述如果出現兩條,我覺得就說明公司的識人能力不是特別健康,存在著一定的隱患;如果出現三條以上我認為公司的識人能力可能存在比較大的疏漏或者退化,不及時干預很可能會越來越少有新鮮血液的流入及成活,久而久之,便會形成故步自封、疲于應付、入不敷出等現象。
 
既然“識人能力”如此重要且容易退化,那么公司應該如何不斷提高自己的識人能力呢?
 
需要旗幟鮮明的提出,對于初創期、成長初期公司(0~1,1~10的前期)而言,一號位自身的識人能力就是企業的生產力。
 
在這段時間內,一號位的識人能力可以考慮從三個方面著手建立:
 
第一,建立穩定、有效的“識人”框架,避免從結構上有看人的重大缺失。
 
在創業初期(0~1階段),要達到事情小有所成的狀態,靠1~2個英明的老板+一群操心員工很大程度上是可行的(當然也跟行業有關)。這時的“人”是偏“人手”而非偏“人才”的。對于一號位的“識人能力”也還沒有那么高的要求,整個公司從上到下都是偏重“管理任務”型的人才。
 
看人的框架
 
隨著公司的發展,到了1~10的早期階段,一號位會對人才的復合性和成長性提出更高的要求。體現為看人的框架需要更加完整。從初始的內部、管事、能力視角逐步發展成為外部與內部的平衡、管人與管事的平衡、能力與能量的平衡(能量視角對于識別高層人才尤其需要),等。
 
在有了基本的看人框架之后,一號位需要注意的就是保持住招人的標準。有一個快速簡便的實操方法,就是在面試人選的時候,找到人選對應級別在組織中50分位水平的員工,對比面試人選與組織內50分位的員工是否更加優秀,如果優秀就考慮,如果不及格就放棄。
 
持續的招聘高于組織現有中位水平的人,可以最大限度的保持組織的活力和競爭力,也可以一定程度上避免后期出現劣幣驅逐良幣的現象。
 
第二,明確并豐富自己的人才審美,創造更為多元、寬松的人才成長環境。
 
據我觀察,一些創始人初始的人才審美最重要的就是這樣一條:忠誠;隨著企業的發展,逐漸生發出了第二條:氣場合。
 
所以很多創業公司經過幾年的發展,高管團隊還是創業時那幾個人,名曰3F團隊,即Family(家人)、Friends(朋友)、Fools(傻瓜)。有些公司名義上雖然有新高管加入,但實際上雙方都覺得并未真正融合,具體體現為在高管會之外還會有一個由創業老臣組成的“執委會”,這個執委會才是權力的核心。
 
一旦出現這兩種情況,我建議創始人們不妨花點時間梳理一下自己真正的人才審美,看看3F團隊身上有哪些特征是你格外看重和珍視的,明確的、書面化的提出來,看看自己在人才審美上有什么長期堅持的,有什么需要迭代的,避免把對高管的人才標準實際上變成了“必須相識于微時”。
 
在明確和豐富人才審美方面有一個很好的例子就是張一鳴。他在2010年的時候有一家創業公司叫99房,當時有一周他面試了50個人,最終只offer了一個人。他在微博上記錄下了自己當時的人才審美:“越高級、影響力越大的人才,其實最應該看基本素質,即這個人的理性、邏輯、修養、企圖心、自我控制力?!?br />  
現在字節跳動的領導力原則,依然可以看到有張一鳴人才審美的影子在,但已經豐富了很多,而且框架非常完整。
 
字節跳動領導力原則
 
第三,不斷練習面試技能,做到熟能生巧。
 
任何一項能力的培養都離不開刻意練習,“識人能力”也是如此。
 
關于面試技能,有很多非常詳細的培訓,在這里我就不贅述了。我根據自己的經驗做了一張簡單的面試技能表格,供還沒有認真梳理過的同學做一個簡單的參考,拋磚引玉。
 
對于一號位而言,練習面試技能,最主要的就是避免憑直覺、拍腦袋招人。同時也能夠幫助一號位把“只可意會”的人才審美進行一定程度的沉淀,漸漸地形成對于高管團隊的團隊想象。
 
面試技能
 
以上三點就是我覺得在創業初期(0~1,以及1~10的前期階段)一號位可以關注的三個方面,不斷練習,以此來提升自己的識人能力。一號位提高了自己的識人能力,整個組織就的識人能力就有了基本保障。
 
企業進入成長期(1~10階段的后期,以及10~100的前期),“識人能力”怎么辦?
 
隨著業務的擴張和人員的增加,這時單靠一號位個人的火眼金睛來“識人”肯定是遠遠不夠的。高管團隊在“識人”方面的協同統一、集體進化就變得重要且必須了。
 
如何讓高管團隊在“識人”問題上協同統一?我認為最有效的方法就是以“外部適應性”來思考企業的生存和發展問題?!白R人”的本質是從環境到戰略到組織到崗位到人才的決策、執行及反饋回路,而并非單獨的招聘、裁員、晉升、轉崗等動作。
 
只有在高管團隊統一了這個認知,大家才能心甘情愿的去招人、招好人。否則,抱著“只聞新人笑”的擔憂,和“誰動了我的奶酪”的局限是很難自己破圈的。
 
意識到位了,接下來就是設定一些必要的集體修煉的規則或機制,甚至創造一些集體修煉的場域。例如,共創統一的人才標準或領導力標準,逐步實現基于標準而非感覺做決策;又例如,每周每人面試至少2個人選,實現招聘人選、練習技能和獲取信息的一箭三雕;再例如,面試流程安排360度多人多輪面試,刻意保持多樣性對個人好惡的抗衡,等。
 
總之,至少在高管層做到不逃避、不推卸,共同修煉、集體進化。
 
到了10~100的后期,以及100~N階段的企業又該如何進化“識人能力”呢?
 
企業發展到10~100的后期,“識人”能力就必須從個人、高管團隊的能力成長為“組織能力”了。在這個階段,“人才選育用留系統”必須迭代成型。另外,在這個階段,公司與公司之間的競爭是人才選育用留系統,而不只是“識人”這一個環節的能力。換句話說,不能只想依賴“識人”這個能力。
 
很多公司在聽到建系統的時候就覺得復雜和繁瑣了,覺得喪失了創業公司的靈活性。其實不然,最有效的系統不在于樣子如何,而在于是否實現了想要的功能。
 
一個公司如果有“有競爭力的中層和高層源源不斷的產生”,這個公司的人才選用育留系統就是有效的。反之,即使做了很多工作,也是低效或者無效的。
 
按照我對一般創業公司的理解,人才選用育留系統的迭代有幾個關鍵問題值得關注:
 
1. 先明確公司的戰略性組織能力&文化到底是什么?人才是否重要?
2. 明確本公司到底需要什么樣的人才(核心的特質)?哪類人才是公司競爭力的關鍵來源?(參考閱讀《到底什么是人才策略?》)
3. 在幾個關鍵子系統上做深做透(比如對于職業序列及等級體系,人才標準等這幾個非常具有連接性的子系統)。
4. 如何發展出這樣的人才?在哪些環節(選還是育還是用還是其它?)上重點投資,以保證其源源不斷的產生。
5. 持續的溝通與賦能。讓“識人”不再是個人能力,而是固化為組織能力,在這種固化的過程中,鍛煉的也不僅僅是“識人”,更是“績效管理”、“任用發展人”的能力。
 
總結一下,公司的“識人能力”到底該如何建立?
 
初創階段(0~1,以及1~10的初期),重點就在一號位個人的識人能力的培養和鍛煉;
成長階段(1~10的后期,到10~100的初期),重點在于通過機制實現高管團隊對于識人的協同統一認知;
規?;l展階段(10~100的后期,100~N的后期),建立有效的人才選用育留系統,把識人及發展人的能力固化為組織能力,讓有競爭力的中、高層人才在組織中連綿不絕的產生。


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